ФОРМИРОВАНИЕ РАБОТОСПОСОБНОГО КОЛЛЕКТИВА И ПРАВИЛА ЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЫ КОЛЛЕКТИВА

Содержание

Управление эффективностью работы коллектива

ФОРМИРОВАНИЕ РАБОТОСПОСОБНОГО КОЛЛЕКТИВА И ПРАВИЛА ЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЫ КОЛЛЕКТИВА

Авторы: Крейг Рунде и Тим Флэнеган

Одним из первых препятствий, с которым сталкиваются службы по работе с персоналом, проводя оценку работы коллектива, является четкое определение параметров, которые подлежат оценке.

Самая очевидная система оценок напрямую связана с целями работы команды, например, повышение объемов продаж, разработка новых продуктов или оптимизация работы по обслуживанию клиентов.

Конечно же, эти показатели являются частью общей оценки производительности. И их также легче всего измерять.

Однако если эти показатели остаются единственными данными, по которым делается оценка эффективности труда, специалисты службы по работе с персоналом допускают ошибку, сосредотачиваясь лишь на краткосрочных успешных результатах, взамен продолжительному по времени высокому уровню производительности.

Кадровые службы могут сделать слишком большой акцент на том вкладе, который привносит индивидуальный сотрудник, упустив из виду работу по продвижению сильных рабочих связей, которые помогают команде быть креативной, эффективно работать сообща, обсуждать и глубоко исследовать все вопросы, принимать верные решения и эффективно их внедрять.

Перед началом оценки нужно внимательно рассмотреть те элементы, которые вносят свой вклад в развитие эффективных команд.

Природа эффективных команд

Для достижения поставленных целей все члены команды должны уметь эффективно работать сообща. Это подразумевает под собой сотрудничество, четкую коммуникацию и умение правильно обращаться с различиями во мнениях и позициях.

В эффективных командах знают, как создать подходящий климат для открытого и откровенного обсуждения любых вопросов; члены команды также понимают и используют конструктивные техники общения при решении этих вопросов.

Для таких целей команды разрабатывают нормы общения и решения конфликтных ситуаций, которые неизбежно возникают.

Создание климата открытого общения требует взращивания в коллективе доверия и безопасности, чувства «командного духа», а также эмоционального интеллекта.

Эмоциональный интеллект по определению авторов этого термина психологов Дж. Мейера, П. Сэловея и Д. Карузо есть группа ментальных способностей, которые способствуют осознанию и пониманию собственных эмоций и эмоций окружающих.

Чтобы все члены команды могли открыто обсуждать любые вопросы, им требуется уверенность в том, что их коллеги не станут использовать их слова против них.

Когда отношения в команде строятся на принципе «ты мне – я тебе», резко возрастает потенциал креативности такой команды.

Это также помогает командам принимать эффективные решения, благодаря появлению на свет новых идей, которые подвергаются изучению со всех точек зрения.

Для того чтобы участники команды участвовали в обсуждении новых идей, они должны иметь желание быть уязвимыми.

А для этого нужна уверенность в том, что другие члены команды не воспользуются этой уязвимостью в своих целях.

Конечно же, доверие нельзя возвести в ранг правовой нормы, но чувство доверия можно развивать, продвигая в коллективе нормы, подразумевающие уважение к взглядам и замечаниям каждого человека.

Когда в коллективе устанавливается климат доверия, люди могут более эффективно справляться с конфликтами и другими проблемами. Эффективные команды с большим рвением берутся за решение новых проблем. Когда члены команды привыкают работать сообща, то они естественным образом начинают использовать такой тип работы для того чтобы справиться со стрессовыми ситуациями.

Такой процесс близкой совместной работы известен под названием «поведенческая интеграция». Такая интеграция подразумевает открытый обмен информацией, совместное принятие решений, а также разделение рисков и трофеев.

По мере роста чувства единения командам становится проще справляться с проблемами, различиями и разногласиями.

Лидеры команд могут продвигать поведенческую интеграцию путем разработки процессов и норм, ставящие во главу угла групповое сотрудничество, а не индивидуальные действия.

Эмоциональный интеллект членов команды может очень серьезно повлиять на их способности к совместной работе и к решению конфликтных ситуаций. Негативные эмоции распространяются среди членов команды с большой скоростью. Если не предпринимать никаких действий, люди под их влиянием могут стать напряженными и возбужденными и в итоге выпустить работу из рук.

Члены команды должны осознавать, что эмоции являются неотъемлемой частью их «командного духа». Коллектив нуждается в нормах по управлению негативными эмоциями, а не в рекомендациях по тому, как их избежать. Когда лидер команды открывает для себя, что члены команды напряжены и расстроены, он должен действовать незамедлительно.

Создавая правильный климат и разрабатывая нормы для поддержания сотрудничества и открытой коммуникации, команды усиливают свою способность к эффективной работе в долгосрочной перспективе.

Техники конструктивного общения помогают сохранять и поддерживать правильный климат, а также предотвращать деструктивные моменты в общении между членами команды. Применение таких техник на практике может показаться весьма сложной задачей, особенно когда в команде имеется тлеющий конфликт.

Несколько специальных методик могут снизить напряжение и увеличить шансы нахождения эффективных решений проблем.

Эти методики довольно просты: вначале нужно остыть, потом притормозить, попытаться понять мнения других людей, выразить собственные мысли и чувство открыто и без притворств, а также всячески поддержать коммуникацию.

Когда возникают конфликты и растет напряжение, применение этих методик и конструктивное общение может оказаться наилучшим выходом из конфликтной ситуации. Вначале, как уже говорилось, нужно попытаться остыть, что требует применения самоанализа. Необходимо понять свои болевые точки и типичную реакцию защиты, когда эти болевые точки оказываются затронутыми извне.

Если все попытки остыть оказываются неудачными, следует попробовать притормозить. Это дает человеку время на то чтобы собраться с мыслями сразу после эмоционального ответа.

Когда люди не могут остыть, их способность четко мыслить и давать разумные ответы резко снижается. Для таких моментов всегда нужно иметь под рукой запасной план.

Даже небольшая передышка дает возможность притормозить ход развития конфликта и поразмыслить над различными вариантами дальнейшего развития ситуации.

Как только эмоциональный баланс достигнут, можно использовать одну из самых продуктивных техник коммуникации, которую можно назвать «сбор мнений». Когда человеку становится любопытно узнать точку зрения своих коллег, возникает процесс взаимного познания, который позволяет исчерпывающим образом изучить всевозможные пути решения проблемы.

Для эффективного «сбора мнений» нужно слушать с целью понять точку зрения собеседника, а не с целью дать ответ впоследствии. Необходимо открыто демонстрировать свое намерение понять, что думает и чувствует собеседник по поводу затронутых вопросов.

Оптимальное понимание включает как «сбор мнений» так и оглашение собственных мыслей и чувств. Такой подход помогает команде распознавать как фактические, так и эмоциональные стороны трудностей и проблем, с которыми им приходится сталкиваться. Иными словами нужно высказывать не только свои взгляды и мнения, но также чувства и эмоции.

Поддержание коммуникации для повторного вовлечения собеседника в сложный разговор гораздо лучше решения закрыть глаза на тлеющий конфликт, т.к. только через общение можно найти решение. Конечно, куда проще было бы избежать впутывания в конфликт или в поиск решения проблемы, но в итоге решения проблем требуют понимания других точек зрения и интересов всех сторон конфликта.

Альтернативные способы оценить эффективность работы команды

Помимо традиционных показателей эффективности команды, завязанных на производственных или финансовых данных, существует еще один пласт ключевых показателей, которые могут помочь оценить стабильность и долгосрочное качество работы команды. Если на первый взгляд эти показатели могут показаться достаточно поверхностными, они непосредственно связаны с качеством мышления и процедурами принятия решений в команде, что, в конечном итоге, оказывает влияние на продуктивность команды.

Например, анализ производительности команды должен включать оценку рабочих норм, позволяющих команде выстраивать доверительные отношения, продвигать поведенческую интеграцию и расширять эмоциональный интеллект.

Самым простым способом анализа и оценки является опрос среди членов команды, направленный на выявление того, выполняются, недовыполняются или перевыполняются принятые в коллективе рабочие нормы в течение определенного периода времени.

Впоследствии интервьюирование может быть использовано для определения того, поддерживаются ли эти нормы на практике.

В процессе анализа должное внимание следует уделять техникам креативного мышления и принятия решений, существующих в команде, что позволит определить, способствуют ли эти техники поддержанию открытого и откровенного диалога в команде и получению лучших результатов работы в итоге.

Также следует оценить степень участия каждого сотрудника в применении и исполнении решений.

Все ли члены команды демонстрируют исполнительность? Как эта исполнительность связана с теми ресурсами, что они затрачивают на внедрение принятых решений? Именно в этой области данная методика анализа производительности теснее всего переплетается с традиционными методиками.

И наконец, анализ производительности должен также затрагивать техники конструктивного общения, используемые членами команды. Здесь могут пригодиться различные оценочные инструменты, включая опросники и интервью. Расширяют ли участники команды арсенал используемых техник конструктивного общения; справляются ли они с возникающими проблемами?

Результаты, ощутимые для всего бизнеса

Процессы коммуникации и сотрудничества могут иметь большое влияние на производительность команды.

Как сказал профессор бизнес-школы Гарвардского университета Майкл Роберто в своей книге «Почему великие лидеры не принимают ответ «Да»»: «когда у команд имеется возможность открыто и без притворств обсуждать различные вопросы, они способны порождать инновационные идеи, принимать эффективные решения и четко исполнять их на практике».

«Команды, которые в открытую и откровенно обсуждают самые сложные вопросы, демонстрируя уважение и заботу друг о друге, достигают наилучших результатов в итоге, – говорит Эд Нолан, управляющий директор образовательного и организационного развития в компании AAA Auto Club South, оказывающей экстренную помощь на дорогах. – Такое возможно только при наличии доверия, которое лежит в основе эффективной коммуникации. Именно поэтому с команд нужно спрашивать не только результаты работы, но и проверять то, как они общаются внутри себя и между собой».

Источник: http://hr-portal.ru/blog/upravlenie-effektivnostyu-raboty-kollektiva

Hello world!

ФОРМИРОВАНИЕ РАБОТОСПОСОБНОГО КОЛЛЕКТИВА И ПРАВИЛА ЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЫ КОЛЛЕКТИВА
Образование официального коллектива оформляется юридически, а неофициальный обычно образуется в результате какого-либо чрезвычайного события, толкающего людей на объединение. После возникновения коллектива идет длительный процесс его организации, состоящий из

3-х этапов

. На первом – в поведении людей преобладает индивидуализм. Они знакомятся, наблюдают окружающих и демонстрируют им собственные возможности.

На втором – происходит сближение людей, между ними устанавливаются контакты, складываются общие нормы поведения. На третьем – коллектив стабилизируется, формируются цели, налаживается сотрудничество, позволяющее получать высокие результаты.

Руководитель, формирующий официальный коллектив, должен использовать проверенные практикой

методы отбора работников

Социографический метод. Успешно используется, если работники знают друг друга продолжительное время. Всем работникам предлагается из состава коллектива выбрать двух человек, с которыми они готовы сотрудничать.

На основе полученной информации составляется социограмма или схема предпочтений в данном коллективе. Используя схему, менеджер определяет крут людей, готовых работать вместе на основе доверия и симпатий.

Этот метод помогает определить также антипатии и этим предупредить развитие конфликтов.

Матрица взаимоотношений. Для составления матрицы каждому сотруднику предлагается дать оценку своим коллегам: —1; 0; +1 (отрицательно, нейтрально, положительно). Результаты опроса сводят в таблицу, где считают набранные баллы каждым сотрудником. Менеджеру не следует данные таблицы оглашать, используя её только для своей работы.

Если трудовой коллектив сплочен и организован, то возможен третий подход к формированию на его основе нового коллектива. Работники в этом случае высказываются открыто, предлагая или отвергая ту или иную кандидатуру. Сформированная группа сразу приступают к реализации поставленных целей.

Любой коллектив подстерегают

две серьезные опасности

. 1) Возникновение раскольнических группировок, преследующих корыстные цели и стремящихся захватить власть. 2) Бюрократизация и сопровождающий ее застой. Проявляется в том, что члены коллектива замыкаются на собственных интересах, некритически относятся к себе и к своей роли в коллективе, считают себя непогрешимыми и непобедимыми. Для такого коллектива характерны единомыслие и конформизм.

II)

Работоспособному, сплоченному коллективу предшествует длительный процесс становления, определяемый рядом

условий,

которые необходимо учитывать менеджеру.

1). установление ясной для себя и работников цели, соответствующей внутренним стремлениям людей, в достижении которой каждый может найти себе достойное место;

2) наличие даже незначительных достижений в процессе совместной деятельности, демонстрирующих ее явные преимущества перед индивидуальной. Достижения необходимо поощрять;

3) добровольный подбор в коллектив необходимых и совместимых специалистов, распределение между ними обязанностей в соответствии со способностями и желаниями, учет мнения каждого из них о способах достижения целей и задач;

4) официальному коллективу необходим сильный руководитель, а неофициальному — лидер, за которыми люди пойдут к поставленной цели, несмотря на трудности;

5) регулярно проводить совещания и беседы с сотрудниками, подводить итоги работы на собраниях коллектива и заслушивать отчеты о проделанной работе в индивидуальном порядке;

6) не противопоставлять членов коллектива друг другу, справедливо и вовремя поощрять работников, достигших лучших результатов;

7) не вести никаких «закулисных» дел и действий, не обманывать надежды людей, делать то, о чем уже заявлено, не давать заведомо невыполнимых обещаний

3)

Эффективность работы коллектива зависит от

факторов

.

А). Размера коллектива. Оптимальный насчитывает от 5 до 11 человек, т. к. обычно принимает более точные решения. чем те, которые выходят за пределы этого числа.

В коллективах меньшего размера усиливается обеспокоенность работников из-за роста ответственности за принимаемые решения.

В коллективах большего размера усложняется достижение согласия по вопросам выполнения задач, усиливается тенденция к неформальному разделению на группы, что привести к появлению несогласующихся целей.

Б). Состав коллектива. Под составом понимают степень сходства личностей и подходов, применяемых при решении проблем.

Поиск оптимального решения требует различных позиций, поэтому хорошо, когда коллектив состоит из непохожих личностей.

Одни обращают внимание на важные детали проблемы, другие смотрят на проблему в целом, системно, рассматривая взаимосвязь и иерархию разных аспектов. Множество точек зрения приносит свои плоды.

В). Групповые нормы. Сильно влияют на поведение членов коллектива, способствуя достижению целей организации или препятствуя им. Нормы подсказывают работникам, какого поведения и работы ожидают от них. Только при условии соотнесения своих действий с нормами личность может рассчитывать на признание коллектива.

Г). Групповое единомыслие. Выражается в подавлении личностью своих взглядов на какое-нибудь явление, считая, что несогласие отторгает от коллектива.

Личность держаться общей линии в обсуждении проблемы, даже если имеет иные убеждения. Поскольку не выражается мнений, отличных от других, каждый полагает, что все думают одинаково.

В результате проблема решается менее эффективно, так как альтернативные решения не обсуждаются.

Д). Конфликтность. Различие во мнениях и обмен ими обычно приводит к более эффективной работе коллектива, однако он повышает вероятность внутригруппового спора, открытого конфликта, который всегда пагубен.

Е). Статус членов коллектива. Статус личности определяется факторами: старшинством должности, образованием, социальным талантом, информированностью, опытом. Члены группы с высоким статусом больше влияют на решения коллектива, чем другие члены.

Однако это не всегда повышает эффективность решений. Человек, работающий в организации меньшее время, может иметь более ценные идеи в отношении какой-либо проблемы, чем человек с высоким статусом.

Для эффективной работы коллектива иногда прилагают усилия, чтобы мнения его членов с более высоким статусом не доминировали.

Ж). Роли членов коллектива. Коллектив работает эффективно, когда работники способствуют достижению как целей организации, так и социальному взаимодействию. Поэтому в нормально работающем коллективе должны выполняться две основных роли.

Целевые роли распределяются так, чтобы умело отбирать коллективные задачи и выполнять их (инициирование деятельности, поиск информации, сбор мнений, проработка, координация, обобщение).

Поддерживающие роли распределяются так, чтобы способствовать поддержанию и активизации жизни и деятельности коллектива (поощрение, обеспечение участия, установление критериев, исполнительность, выражение чувств коллектива).

правила

управленцам, желающим эффективно руководить зрелым коллективом и способствовать его совершенствованию. Менеджер должен:

1) уважительно и честно относиться ко всем членам коллектива, внимательно рассматривать их предложения, если отказывать, то аргументированно и в вежливой, форме;

2) доверять людям выполнение работы по их силам и способностям, делегировать полномочия и отвечать вместе с подчиненными в случае неудачи;

3) иметь силы и мужество для того, чтобы сохранить коллектив и избавить его от необоснованных обвинений, отстаивать и защищать своих сотрудников, если они поступили правомерно и в интересах дела;

4) проявлять заботу о членах коллектива, если они в этом нуждаются, поддерживать их в трудных обстоятельствах. Это улучшит результаты работы и укрепит отношения коллективизма;

5) предоставлять возможности для творчества и инициативы, делать работу интересной и развивающей человека, чтобы труд для него превращался из средства к жизни в труд-потребность;

6) знать и учитывать особенности черт характера и темперамента каждого работника, хвалить за достижения при всех, ругать за промахи без присутствия третьих лиц, быть справедливым. Плохое настроение снижает эффективность работы коллектива, примерно, в полтора раза.;

7) подавать положительный личный пример отношения к делу и сотрудникам, уделять максимум внимания вновь принятым на работу, способствуя их быстрому вхождению в коллектив.

Источник: http://dommodels.ru/formirovanie-rabotosposob.html

Эффективный коллектив

ФОРМИРОВАНИЕ РАБОТОСПОСОБНОГО КОЛЛЕКТИВА И ПРАВИЛА ЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЫ КОЛЛЕКТИВА


СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………..3

1.Трудовой коллектив: понятие, виды, цели, структура, этапы    развития……………………………………….……………………………4

2. Как создать эффективный коллектив? ……………………….………..9

3. Рекомендации руководителю по созданию эффективного

коллектива ………………………………………………………………..11

Заключение………………………………………………………………..14

Список литературы……………………………………………………….15

        Введение

Важнейшим условием эффективной работы руководителя является создание хорошо подобранного коллектива сторонников и партнеров, способных осознать и реализовать идеи и замыслы руководителя.

Коллектив сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей, если он хорошо организован, информирован, дисциплинирован, сплочен и активен.

При формировании коллектива большое значение имеет выбор размера, состава коллектива, формы и способа взаимосвязей между его членами. На эффективность работы коллектива оказывают влияние также следующие факторы:

– его размер и состав;

– групповые нормы поведения, единомыслие и статус его членов;

– трудовые отношения в коллективе и критерии, используемые в управлении.

В данной контрольной работе рассмотрены основные критерии формирования эффективного коллектива и способы повышения его работоспособности.

1.Трудовой коллектив: понятие, виды, цели, структура, этапы развития

В теории и практике управления часто употребляются термины коллектив, группа, команда. Часто между ними проводится аналогия и не даются различия. Рассмотрим понятие трудовой коллектив.

Трудовой коллектив – это особая социальная общность, объединяющая людей, осуществляющих совместную трудовую деятельность в рамках трудовой организации. Он составляет социальную основу стабильных, устойчиво функционирующих и способных к развитию трудовых организаций.

Второй этап – взаимоадаптационная стадия. Отличается наличием сформировавшегося за это время устойчивого «ядра», способного оказывать влияние на других сотрудников, цели которых не совпадают с целями организации. Это «зародыш» будущего реального трудового коллектива, члены которого идентифицируют себя с организацией, воспринимают ее цели как свои собственные. На втором этапе происходит сближение людей, установление между ними необходимых контактов и формирование общих норм поведения, «цементирующих» коллектив, а также возникают попытки установления приоритетов и захвата власти

Основная цель руководителя на этой стадии – максимально использовать возможности коллектива для решения тех задач, ради которых этот коллектив создается.

Практически только теперь коллектив достигает определенного уровня своего развития как субъект воспитания, в результате чего и становится возможным целенаправленно использовать его в целях индивидуального развития каждого отдельного работника.

В общей атмосфере доброжелательности по отношению к каждому члену коллектива, высокого уровня руководства, стимулирующего положительные стороны личности, коллектив становится средством развития социально важных качеств личности.

Третий этап – стадия консолидации (сплочения). На 3-м этапе, когда трудовая общность может быть названа трудовым коллективом (реальным), большинство ее членов разделяют цели организации, идентифицируют себя сданной общностью. На третьем этапе коллектив стабилизируется, формируются совместные цели и нормы, налаживается надежное сотрудничество, позволяющее получать гарантированные результаты.

В дальнейшем с ростом зрелости коллектива ему по плечу становятся все более сложные задачи, а доверие, существующее между людьми, хорошее знание ими друг друга в ряде случаев позволяют ему функционировать на принципах самоуправления.

Руководитель на этом этапе старается сплотить коллектив, дает четкие ориентации на достижение целей.

Теоретически возможен и 4-й этап, когда почти каждый член трудовой общности активно работает, сознательно способствуя достижению общеорганизационных целей.

Однако это, скорее, идеал, к достижению которого должна стремиться служба управления персоналом как основной цели социального развития организации и кадровой политики ее руководства.

Соотношение формальных общеорганизационных и личных целей трудовых общностей является определяющим, но не единственным показателем уровня развития трудового коллектива.

Другими важными показателями этого уровня являются диапазон и объем функций, выполняемых трудовым коллективом наряду с основной производственной, экономической функцией.

Трудовая общность, достигая состояния трудового коллектива, объединяет сотрудников организации не только в основной производственной деятельности, но и в деятельности, относящейся к другим сферам общественной жизни, предоставляя им возможность удовлетворять важные социальные потребности: в общении, участии в управлении организацией, в самовыражении и самосовершенствовании, в приобщении к культурным и духовным ценностям. Реальный трудовой коллектив, как правило, предоставляет, прежде всего, основной набор социальных услуг, составляющих так называемый социальный пакет. Важное отличие трудового коллектива от других менее развитых трудовых общностей — наличие в его социальной структуре достаточно большого числа неформальных групп по интересам, в том числе непосредственно связанным с производственной деятельностью, таких, например, как общества (советы) по рационализации и изобретательству, кружки качества и т.п.

2. Как создать эффективный коллектив?

Разрабатывая меры профилактики и устранения негативных явлений в коллективе, руководитель должен, прежде всего, ориентироваться на критерии эталонного коллектива, который характеризуется:

– наличием в коллективе ясно выраженной цели, пониманием ее важности и деловым настроем сотрудников;

– члены коллектива оптимально подобраны, связывают свои интересы с профессией и выполняемой работой, обладают всеми необходимыми профессионально важными качествами;

– в коллективе сложилось доверие и взаимовыручка;

– формальные и неформальные лидеры, как правило, совпадают;

– взаимоотношения с вышестоящим руководством положительные;

– уровни образования и потребностей сотрудников соответствуют возможностям их дальнейшего служебного роста;

– выявлены и контролируются причины текучести кадров;

– сформировано коллективное мнение.

Руководителю не стоит забывать и о стиле руководства, который определяется не только индивидуально-психологическими способностями человека, но и требованиями ситуации.

Опытный руководитель использует элементы тех стилей, необходимость которых диктуется объективными законами развития коллективов и спецификой решаемых задач.

Но оптимальный стиль всегда предполагает наличие у руководителя необходимой  чувствительности к ситуации, психологической проницательности и внимания к людям.

Как только сложилось твердое намерение создать коллектив, лидер приступает к этому процессу. Лидер коллектива должен быть в курсе потребностей своей группы и иметь достаточно четкую перспективу создания коллектива через прохождение нескольких последовательных этапов развития.

Жизненно важна открытость, когда вслух говорят обо всем, действует обратная связь и на уяснение перспектив тоже отводится время.

Лидер группы должен показывать высокую степень открытости – это существенная черта коллективного подхода, а также быть внимательным к членам группы, выяснять их индивидуальные потребности и создавать каждому из них возможности роста и развития сильных сторон. Важно, чтобы соблюдались следующие общие правила:

– Все члены группы четко представляют себе цели совместной работы.

– Умения каждого человека известны остальным, и функции распределены.

– Организационное строение группы соответствует постоянной цели и выполняемым  задачам.

– В группе задумываются над методами работы и пытаются их совершенствовать.

– Развита самодисциплина, позволяющая хорошо использовать время и ресурсы.

Источник: http://student.zoomru.ru/ekonom/jeffektivnyj-kollektiv/138820.1070123.s1.html

Формирование коллектива предприятия (стр. 2 из 5)

ФОРМИРОВАНИЕ РАБОТОСПОСОБНОГО КОЛЛЕКТИВА И ПРАВИЛА ЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЫ КОЛЛЕКТИВА

В большом коллективе каждый выполняет широкий круг обязанностей, понятнее связь индивидуальных и общих задач, легче удовлетворить свою потребность в аудитории, получить необходимый совет, но больше отдаленность исполнителя от руководства и коллег и ниже заинтересованность. Большие группы экономичнее, особенно при выполнении простых повторяющихся операций, легче могут найти выход из тупика, и в них легче решаются вопросы о преемственности.

Малые коллективы, члены которых поддерживают между собой не просто непосредственные, но еще и эмоционально окрашенные дружеские контакты, получили название первичных. Обычно они включают в себя от двух до пяти человек, объединенных общностью целей и норм поведения, личными интересами, неформальным контролем. В первичной группе людей нельзя заменять без ее разрушения.

Наиболее близкие и равноправные отношения между участниками складываются в диадах и триадах, т.е. группах, состоящих из двух-трех человек. Диады легче всего разрушаются, но отношения приносят наибольшее удовлетворение их членам. В триаде рано или поздно происходит сближение между двумя и исключение третьего, который может играть роль посредника, оппортуниста или властителя.

В рамках квартетов и квинтетов могут обосабливаться пары с более тесными взаимосвязями; возникать структуры типа “звезды” с центральным участником, диктующим остальным свою волю, либо “цепочки” с ослабленными контактами.

Увеличение размера группы влияет на поведение ее членов. Более крупные группы продуктивнее, но в них меньше согласия между участниками и меньше конформизм.

В таких группах чаще наблюдается социальное неравенство и трудности в налаживании контактов, причем в большей мере это относится к группам с четным составом участников, чем с нечетным.

Членов таких групп характеризует низкий моральный дух, безразличное отношение к делу, ослабленные связи, нежелание сотрудничать друг с другом. Поэтому для управления ими нужны специальные менеджеры.

Малый коллектив проще превратить в хорошо взаимодействующее целое, внедрить самоуправление. Самоуправляемые коллективы могут различаться по такому специфическому признаку, как степень коллективности принимаемых решений.

Если она минимальна, то совместно определяются только основные направления деятельности, которые в дальнейшем конкретизируются в индивидуальном порядке, и каждый действует независимо друг от друга.

В других случаях самостоятельно определяется также и то, кто чем будет заниматься, но текущая деятельность не координируется, и члены коллектива лишь в необходимых случаях оказывают друг другу требуемую помощь.

Во вторичных коллективах, которые формируются по функционально-целевому принципу, контакты являются предметными, опосредованными, обусловленными решением поставленных задач. Поэтому основное значение придается здесь не личным качествам, а умению выполнять те или иные функции. Если роли четко распределены, людей во вторичной группе можно безболезненно заменять.

Особой разновидностью коллектива, характеризующейся повышенным единством, особо тесным сотрудничеством и координацией, частой совместной работой, является команда.

Она создается для решения конкретных задач или выполнения отдельных функций, проектов и объединяет лиц с разнообразными знаниями и навыками, дает им возможность учиться друг у друга, обеспечивает взаимную поддержку.

Команда обычно независима от основного коллектива, а иногда полностью автономна. Осуществляет давление на участников и часто конфликтна.

Команды характеризуются ясными вдохновляющими целями, эффективной структурой, особо высокой компетентностью работников, климатом сотрудничества, стремлением к хорошей работе, становящимся нормой, внешней поддержкой, всеобщим признанием и опекой руководства.

Обычно команды защищают свои границы, себя от давления и угроз, привлекают внимание важных людей к своей работе, следят за политической ситуаций в организации и создают альянсы с другими командами. Люди будут эффективно работать в составе команды, если смогут исполнять предпочитаемые ими роли. Знание менеджерами этих ролей позволяет формировать команду из нужных лиц.

Каждый коллектив вырабатывает систему социального контроля – совокупность способов воздействия на своих членов путем убеждения, предписаний, запрещений, признания заслуг и др.

Таким образом, поведение членов коллектива приводится в соответствие со сложившимися ценностями и стандартами деятельности. Система социального контроля опирается, во-первых, на привычки, т.е.

укоренившиеся способы поведения в определенных ситуациях; во-вторых, на обычаи – установившиеся виды поведения, которые коллектив с моральной точки зрения высоко оценивает и принуждает своих членов их признавать и придерживаться; в-третьих, на санкции, представляющие собой ту или иную реакцию группы на поведение индивида в социально-значимых ситуациях; в-четвертых, на формальные и неформальные способы надзора за поведением и поступками людей.

Люди подчиняются социальному контролю группы при следующих условиях: необходимости принятия решения в условиях цейтнота, высокой сплоченности, изолированности от внешней среды, наличии готового варианта решения, устраивающего всех, оценке внутреннего согласия как важнейшей самостоятельной ценности.

3. Психологические характеристики коллектива

Коллективы различаются между собой не только числом членов, но и психологически, и эти различия проявляются в характере внутреннего климата, состоянии и степени сплоченности их участников. Рассмотрим эти моменты подробнее.

Внутренний психологический климат – это реальное состояние взаимодействия людей как участников совместной деятельности.

Он характеризуется удовлетворенностью работников организацией, условиями труда, отношениями между собой и с руководством, настроением, взаимопониманием, степенью участия в управлении и самоуправлении, дисциплиной, группой и местом в ней, качеством получаемой информации. Во многом он зависит и от степени совместимости людей.

О важности благоприятного психологического климата можно судить, например, по тому обстоятельству, что плохое настроение снижает эффективность работы коллектива примерно в полтора раза. Поскольку обстоятельства поддаются целенаправленному воздействию, психологический климат можно в определенной степени формировать и корректировать.

Психологическое состояние коллектива характеризуется степенью удовлетворенности его участников своим положением.

На нее влияют характер и содержание работы, отношение к ней людей, престижность, размеры вознаграждения, перспективы роста, наличие дополнительных возможностей (решить какие-то собственные проблемы, увидеть мир, познакомиться с интересными или полезными людьми, прославиться), место осуществления, психологический климат. Во многом психологическое состояние коллектива зависит и от умения его членов сознательно жить по его законам, подчиняться установленным требованиям и порядкам.

Сплоченность – это психологическое единство людей в важнейших вопросах жизнедеятельности коллектива, проявляющееся в притяжении к нему участников, стремлении защитить его и сохранить.

Сплоченность обусловлена необходимостью взаимопомощи или поддержки друг друга в деле достижения тех или иных целей, взаимными эмоциональными предпочтениями, пониманием роли коллективного начала в обеспечении тех или иных гарантий.

Степень сплоченности зависит от размера группы, социальной однородности (при разнородности возникают группировки) ее членов, достигнутых успехов, наличия внешней опасности.

В сплоченных группах теснее общение, выше самооценка личности, но имеют место неприязненное отношение к посторонним, самонадеянность, утрата критичности и чувства реальности, единомыслие, чувство неуязвимости, самоуверенность, фильтрация информации.

Разногласия у сплоченного коллектива обычно бывают не по целям, а по средствам их достижения; у не сплоченного – по всем вопросам, что отрицательно сказывается на взаимоотношениях и рано или поздно приводит его к распаду.

Сплоченные коллективы характеризует организованность – способность и готовность к самостоятельному преодолению возникающих трудностей, согласованным действиям; единство в экстремальных ситуациях.

В неорганизованных группах, как правило, никто не хочет брать на себя ответственность при преодолении трудностей.

Сплоченность коллектива, удовлетворенность людей своим пребыванием в нем зависят также от их психологической и социально-психологической совместимости. В основе такой совместимости лежит соответствие темпераментов членов коллектива, профессиональных и моральных качеств.

Условиями, обеспечивающими социально-психологическую совместимость, считаются:

соответствие личных возможностей каждого структуре и содержанию его деятельности, что обеспечивает ее нормальный ход, отсутствие зависти по отношению к успехам других;

близость или совпадение моральных позиций, создающее основу для возникновения взаимного доверия между людьми;

однородность основных мотивов деятельности и индивидуальных устремлений членов коллектива, способствующая лучшему взаимопониманию;

возможность реального взаимного дополнения и органического соединения способностей каждого в едином трудовом и творческом процессе;

рациональное распределение функций между членами коллектива, при котором ни один из них не может добиться успеха за счет другого.

Результатом сплоченности коллектива является улучшение индивидуальной адаптации к окружающим и более активное вовлечение людей в его деятельность, ощущение ими личной безопасности.

4. Пути формирования коллектива

Работоспособный сплоченный коллектив возникает не сразу, этому предшествует длительный процесс его становления и развития, успех которого определяется рядом обстоятельств, мало зависящих от того, складывается ли коллектив стихийно или формируется сознательно и целенаправленно.

Источник: http://MirZnanii.com/a/163523-2/formirovanie-kollektiva-predpriyatiya-2

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.